Sven Wallén Ledarskap & Coaching

Start • Coaching • Tjänster • Flygtrygghet • Resurser & Tips • Firman • Kontakt • FB • !!

Attityd • Boktips • Bokhandlar • Citat • Dagbok • Diverse tips • Filmtips •Flygtrygghet • Frågor • Färger • Förhandling • Förändring
Inspiration • Inte inte • Kontorstips • Kul • Lyssna • Länkar • Mejltips • Morgan • Måsten • NLP • Partners • På resa
Q-utv • Rökfri • Semester • Stereotyper • Säg nej • Tid över? • Värden Externa länkar: Sven Wallén • Funderingar

Sven Wallén
Ledarskap & Coaching

Jag coachar framgångsrika människor

Förändring

Förändringens fyra faser

klicka på bilderna för större bilder. Öppnas i nytt fönster.

Förändring

Motdrag till förändring

Flytta resurser. Fördela budget över andra projekt, ge nyckelpersoner andra prioriteringar och eller andra uppdrag.
Utveckla inaktivitet. Säkerställ att alla väntar tills en nyckelperson gör något specifikt, läser en rapport eller agerar på visst sätt; Föreslå att resultatet från ett annat projekt utvärderas först.
Håll målen vaga och komplexa. Det är svårare att initiera rätt aktivitet om syftet är mångfacetterat och specificerat i generella, grandiosa eller abstrakta termer.
Uppmuntra och utveckla brister i den organisatoriska medvetenheten. Insistera på att "hantera människofrågorna senare", väl medveten om att dessa kommer att försena eller döda projektet.
"Bra förslag, låt oss göra det ordentligt". Blanda in så många representanter och experter som möjligt så att flera olika och motstående ståndpunkter kommer fram. Dessa kommer att försena beslut eller kräva kompromisser som egentligen inte har med frågan att göra.
Låt energin flöda ut. Företa undersökningar, samla data, förbered analyser, skriv rapporter, res utomlands, håll speciella möten, ...
Minska förändringsagentens påverkansmöjligheter och trovärdighet. Sprid skadande rykten, speciellt till agentens vänner och supportrar.
Håll en låg profil. Meddela inte motstånd öppet eftersom detta ger dem som driver förändringen ett tydligt mål att sikta på.

Motdrag till förändringsmotdrag

Fastställ klar riktning och tydliga mål. Tydliga mål gör det möjligt att fokusera aktiviteter och ansträngningar mer effektivt. Otydliga mål kan förorsaka långsammare progress.
Etablera ett enkelt, fasindelat program av aktiviteter av samma skäl som tydliga mål.
Ta en fixare-facilitator-förhandlar-roll. Förändringsmotstånd överkommer man sällan bara genom logiska argument, och ett utövande av dessa roller behövs.
Sök och besvara motstånd. Inta en proaktiv inställning till moståndet i syfte att få det att gå över, dämpa det eller blockera det: hänvisa till högre värden, standarder eller mäktiga auktoriteter; Avvisa motståndare; använd inflytelserika personer; infiltrera möten och supportrar; vänta ut dem eller nöt ned dem.
Möts personligen, ansikte mot ansikte. Personlig påverkan och personligt övertygande är vanligtvis mer effektivt än opersonliga mejl och rapporter när man skall skaffa stöd.
Utnyttja kriser. Människor svarar oftast mer positivt på kriser som de förstår och står inför kollektivt än de gör på försök att ändra beteende.
Skaffa stöd tidigt. Bygg koalitioner och rekrytera stödpersoner, viktigare än att bygga team. Skaffa stöd hos motståndare kan också vara taktiskt användbart.
Den betydelsefulla styrgruppen, projektgruppen, kommittén. Ta med nyckelpersoner i organisationen som är respekterade och har auktoritet.

Machiavelli

Machiavelli’s advice to newly appointed Princes:

Remove current advisors
(Gör dig av med befintliga rådgivare.)
Implement uncomfortable actions early
(Gör obekväma förändringar tidigt.)
Place yourself as prince in the newly conquered land
(Sätt dig själv som chef i det nyligen erövrade landet.)

Niccolò Machiavelli, Italiensk statsman, diplomat, författare, renässanshumanist, 1469-1527.

Ingredients of Success of a change project.

Pressure for change
Leadership & Vision
Capable people
Actionable first steps
Effective rewards

Professor John Hunt, London Business School

Implementing change.

Took longer than planned (76%)
Major problems at implementation were not identified at study (74%)
In-effective co-ordination of activities (66%)
Competing activities (64%)
Insufficient capabilities of employees (63%)
Inadequate training (62%)

Todd Jicks, Harvard Business School

Julskinka

Det närmar sig den första julen för det nygifta paret och mannen ser sin fru skära bort ändarna på julskinkan innan hon lägger den i kastrullen för att koka den.
Han frågar henne varför hon skär bort ändarna och får till svar att hon inte vet varför men att man alltid gjort så i familjen.
Mannen frågar sin svärmor och får samma svar, att hon inte vet varför men att man alltid gjort så i familjen.
Mannen frågar sin frus mormor och får då till svar att ”annars får den inte plats i kastrullen”.

Länk till Citat

Hör av dig om du vill diskutera förändring och förändringsmetoder

Kontakta Sven Wallén på telefon eller e-post .

Change

Countermoves to change

Divert resources. Split budget across other projects, give key staff other priorities and or other assignments.
Exploit inertia. Request everyone to wait until a key player takes action, reads a report, or makes an appropriate response; suggest the result from another project should be assessed first.
Keep goals vague and complex. It is harder to initiate appropriate actions if aims are multidimensional and specified in generalised, grandiose or abstract terms.
Encourage and exploit lack of organisational awareness. Insist that "we can deal with the people issues later", knowing these will delay or kill the project.
"Great idea - let's do it properly" . Involve so many representatives or experts that there will be so many different views and conflicting interests it will delay decisions or require meaningless compromise.
Dissipate energies. Conduct surveys, collect data, prepare analyses, write reports, make overseas trips, hold special meetings ...
Reduce the change agent's influence and credibility. Spread damaging rumours, particularly among the change agent's friends and supporters.
Keep a low profile. Do not openly declare resistance to change because that gives those driving change a clear target to aim for.

Countering countermoves to change

Establish clear direction and objectives. Goal clarity enables action to proceed more effectively than ambiguity and complexity, which can slow down action.
Establish simple, phased programming. For the same reason as having clear goals.
Adopt a fixer-facilitator-negotiator role. Resistance to change can rarely be overcome by reason alone, and the exercise of these interpersonal skills is required.
Seek and respond to resistance. Take a proactive approach to resistance in order to overcome, mitigate or block it: appeal/refer to high values/standards or powerful authorities; warn them off; use influential intermediaries; infiltrate meetings and supporters; wait them out or wear them down.
Rely on face to face. Personal influence and persuasion is usually more effective in winning and sustaining support than the impersonal memo or report.
Exploit a crisis. People will often respond more positively to a crisis which they understand and face collectively than to personal attempts to change behaviour.
Co-opt support early. Build coalitions and recruit backers, of prior importance to the building of teams; co-opting opponents may also be tactically useful.
The meaningful steering committee/taskforce/project team. Include in its membership key players in the organisation who carry "weight", authority and respect.

Extracted from "Corporate Strategy" by Johnson and Scholes; In turn, adapted from D. Buchanan and D. Boddy, "The expertise of the change agent: Public performance and backstage actvity"